2021年欧洲杯期间，海信作为官方赞助商，在全球超过20个国家和地区投放广告，获得了极高的曝光度和品牌认知度。此举背后的商业策略和影响深远。

商业策略

冠名赞助

作为欧洲杯官方赞助商，海信获得了独家冠名权，品牌名称冠名出现在所有赛事官方活动、媒体报道和转播中。这一策略为海信带来了巨大的曝光度和品牌知名度。

全球化传播

欧洲杯是一项全球性的赛事，海信利用这一机会在全球范围内传播其品牌。通过赞助和广告，海信触达了超过10亿观众，提升了其国际影响力。

整合营销

海信采取了整合营销的方法，将冠名赞助与其他营销举措相结合。例如，推出定制广告片、举办球迷互动活动、与社交媒体合作等。这种整合策略最大限度地利用了赞助的价值。

影响

品牌知名度提升

据尼尔森数据显示，欧洲杯期间，海信在全球的品牌知名度提升了22%。冠名赞助提高了海信的品牌形象，使其成为全球消费者心中知名的电视品牌。

销售额增长

除了品牌知名度提升外，冠名欧洲杯也对海信的销售额产生了积极影响。据海信官方数据，欧洲杯期间，海信电视在全球的销售额增长了30%以上。

技术创新展示

海信利用欧洲杯的平台展示其最新的科技创新。例如，推出激光电视技术和人工智能电视，向全球观众展示了海信在电视领域的实力。

企业社会责任

海信通过冠名欧洲杯，也展示了其企业社会责任。公司投入了大量资源支持欧洲杯的举办，并与联合国儿童基金会合作，开展慈善活动。

总结

海信冠名欧洲杯是一项成功的商业策略，为公司带来了巨大的品牌知名度提升、销售额增长、技术创新展示和企业社会责任方面的积极影响。此举巩固了海信作为全球领先电视制造商的地位，并为其未来的发展奠定了坚实的基础。

参考文献

• 尼尔森：海信赞助2020欧洲杯推动全球品牌知名度
• 海信：欧洲杯期间欧洲销售额增长30%

请问小硕毕业三年了在青岛海信做研发的工资大概是多少呢

新毕业的研究生基础工资在5000，三年后大约8000，待遇很可观的。 海信拥有海信电器（）和海信科龙（）两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国著名商标。 海信目前在全球拥有13所生产基地、12所研发中心，面向全球引进高端人才，促进国内的设计、研发人员“走出去”。 海外分支机构覆盖美洲、欧洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等全球市场，产品远销130多个国家和地区。 继2016年成为欧洲杯顶级赞助商，海信于2017年4月6日宣布成为2018年俄罗斯世界杯官方赞助商。

请问一间15平米的卧室装多大的空调合适？请推荐空调的品牌．

推荐1匹的 也就是制冷量2300到2500的空调.品牌上国产的还是选格力的好些，本身机子的质量很好，在产业方面也很专一，售后服务上很到位，虽然格力也有小家电，但在整个资金的投入上，空调占有绝对大的比例，不论是科研经费还是生产资金以及营销投入上。 在品牌策略上，仍是以空调为主打。 去年五一后出的都是节能产品，特别是格力空调在制冷制热上很强劲，没有太多花里胡哨的功能，价格上虽然较二线品牌高些，整体性价比还是很高的。 其他好的一线品牌有海尔、美的、科龙、春兰等，二线的有海信、新飞、华宝、上菱等，至于很多电器厂商在品牌基础上出的空调产品还是多考虑，强调一下海信变频空调在国内变频空调领域是领先的，电力很缺乏的地区优先考虑，可以在160v启动。

海尔和TCL的异同

渠道合作：相互持股最踏实90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络，决胜终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建网络的企业中，有两个企业的营销网络在后来迅速占领市场中起到了关键性的作用，那就是海尔的工贸公司形式和TCL的分公司形式。而与此同时，渠道则是跨国公司的软肋。

一段时间以来，跨国家电公司曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题：一是成本太高，这些跨国家电企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道后则发现渠道有严重的吃不饱现象，即所谓渠道的“规模不经济”日益突出，而其他类似的跨国公司由于不信任及对渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是个空白。这个时候，拥有强大网络的海尔和TCL无疑成为了最大的赢家。

2000年以后，由于新兴家电连锁等商业业态的出现，国内家电企业庞大的渠道出现了规模不经济的现象，急需承载更多的内容，而企业的国际化则需在国际市场上有较完善的渠道做支撑，自身一时无法完成，需要与别的企业进行合作。于是就出现了国内家电企业与跨国公司在国内和国外进行渠道合作的事情出现，最引人注目的是海尔-三洋和TCL-松下、TCL-飞利浦的合作。

2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋-海尔的合作方式主要有以下4点：第一、充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。第二、海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。第三、推进双方在生产基地方面的相互合作。第四、扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。

2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括：第一、充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品；第二、由TCL供应低价格普及型电视、由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM；第三、TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件；第五、松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。

2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。

从以上我们可以看出“海尔—三洋”模式与“TCL—松下”、“TCL—飞利浦”的模式的差异主要有以下几点：第一、松下—TCL、TCL—飞利浦内容很务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导人主导，迅速做出决策的，因此其合作相对缺乏具体内容支撑。比如针对充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品这一点，三洋桑野总裁一直暧昧地回答说，“现在正在调整开始销售的时机”。这与松下—TCL的“正就在中国的哪一个地区、销售松下的哪种产品、销售多少数量进行协商”形成了鲜明的对比。第二、对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。第三、海尔的主要产品——电冰箱、洗衣机等，与三洋的产品结构相抵触。况且，对于三洋协助海尔开拓日本市场，海尔也没有什么尖端技术可提供给三洋作为回报，因此无法形成像松下—TCL那样的市场与技术优势互补的关系。

不管对于海尔—三洋模式，还是TCL-松下的合作，我们很难说他们能够走多远，因为目前的这种合作仅仅是一种代理与释放双方优势的合作。要想在这种合作模式中寻求更深层次的合作，则需要产权和资本之间的合作与对接。因为只有这种产权与资本的合作，双方的共同利益才能实现真正的捆绑。在这方面，2003年初飞利浦参股TCL集团，拥有4%的股份一事，使TCL又领先海尔一步。我们可以预料，在未来一两年内会有更多的国内企业和跨国公司将互相持有股权作为下一步的发展战略。

国际化：揣摩“难与易”的辨证中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略。另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较SONY、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额。另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力，都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。、

市场战略

海尔：先难后易

TCL：先易后难

定价方式

海尔：撇脂定价为主

TCL：渗透定价为主

企业文化

海尔文化像黄河文化,刚劲浑厚、势不可挡，企业高度执行，总裁的决定，可以原封不动落实到底层

TCL文化像长江文化,刚柔并济、源远流长，内部企业家精神，业绩主导一切！

关注点

海尔目前主攻欧美等发达国家，撇脂定价为主！走高端路线，提升知名度！

TCL目前主攻东南亚非洲等国家，渗透定价为主，迅速占领市场，提升知名度！