海信，一家中国家电制造商，通过赞助2020年欧洲杯，实施了全面的品牌全球化扩张战略。这项赞助通过以下关键元素产生了显著的影响：

高知名度和曝光

欧洲杯是世界上最具影响力的体育赛事之一，吸引了来自全球数十亿的观众。海信的赞助为其提供了接触大量潜在客户的宝贵机会。赛场上随处可见海信品牌标志和广告，将公司的知名度提升到了一个新的高度。

品牌定位

欧洲杯汇集了欧洲最优秀的足球队，代表着卓越、激情和竞争。海信利用这一平台，将自己的品牌与这些积极的价值观联系起来。这有助于提升海信的品牌形象，使其与高质量和可靠性联系起来。

目标受众拓展

欧洲杯的目标受众广泛，包括足球迷、体育爱好者和普通观众。通过赞助，海信能够接触到其核心目标受众之外的更广泛的人群。这有助于公司拓展市场份额并吸引新的客户。

全球市场渗透

欧洲杯是一项全球赛事，在世界各地播出。海信的赞助赋予了它一个平台，可以接触到原本难以进入的国际市场。这加速了海信的全球扩张，使其成为一个真正的跨国品牌。

远景和影响

海信对欧洲杯的赞助具有深远的影响。它不仅提高了公司的知名度和品牌形象，还为其提供了拓展新市场的机会。通过这一战略布局，海信在全球家电市场巩固了其领导地位，并树立了一个中国品牌通过创新和国际合作实现成功的典范。

关键策略

海信的欧洲杯赞助战略包括以下关键策略：

• 以显着的方式展示海信品牌标志和广告
• 与球迷和观众建立有意义的互动
• 发起集中的社交媒体活动
• 与国际影响者和媒体合作
• 利用赛事独家权利和资源

衡量成果

海信的欧洲杯赞助成果通过以下指标进行衡量：

• 品牌知名度的提升
• 销量和市场份额的增长
• 社交媒体参与度
• 国际市场的渗透
• 品牌形象的提升

结论

海信通过赞助欧洲杯，实施了成功的品牌全球化扩张战略。这项赞助为公司提供了高知名度、品牌定位、目标受众拓展和全球市场渗透的机会。通过精心策划的策略和持续的努力，海信巩固了其作为一家全球家电领导者的地位，并树立了一个中国品牌在国际舞台上取得成功的典范。

企业发展战略制定的方法和程序。

从企业的实际出发，如何有效地制定并执行战略呢，本文谈一下个人的一些心得体会。 1．愿景。 愿景是指企业想往哪个方向发展。 愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。 很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。 其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。 真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。 在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。 一个企业提出的愿景是一个长期的目标。 因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。 所以说愿景一定是企业长期的目标追求。 2．目标。 目标分为中长期目标和短期目标。 对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。 对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。 目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。 同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。 如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。 很多企业在定目标时往往容易定的过高，结果跟实际做的差距太大，亦或在中途不断修正目标，结果成了“打哪儿指哪儿”，目标失去了牵引力与严肃性。 很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。 但在最低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。 3．发展策略，也可称为路线。 它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。 比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。 大的方向定下来的，其实就是发展策略。 在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。 一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。 对于客观状况进行分析，目前有很多的模型可供选择，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。 对于主观状况分析，主要是指对企业内部的核心竞争力进行分析。 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。 其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。 最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。 通俗点说企业的核心能力或者核心竞争力就是你会干什么，你特别会干什么，而且是别人很难直接模仿的，这就是核心竞争力。 很多企业总会把自己所拥有的资源视为核心竞争力，这其实是一种误区。 企业为什么在制定战略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放在哪里。 同时，核心竞争力也不是一成不变的，它是需要不断地向愿景的方向进行转移的，不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。 比如联想集团在十多年以前，总结自己的核心竞争力有三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。 但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展，其核心竞争力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。 4．业务布局。 在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合（WHAT、WHRER、WHO）、业务的价值定位与成长阶梯（WHEN）以及如何实现价值（HOW）的组合称之为业务布局。

企业为什么要走向全球化

1、扩大出口，开拓海外市场。 过去20多年来，开拓国际市场始终是中国企业海外投资的首要动机。 近年来，我国企业充分利用各国市场进一步开放和加工贸易大发展的有利条件，通过海外投资办厂，带动我们的技术、设备、产品和服务的出口，改变了我们以往主要依赖产品贸易出口的模式。 我国已有不少企业在东欧、东南亚、拉美和非洲设厂生产纺织品和服装。 随着对外投资的增加，特别是境外经济贸易合作区的建立，每年形成的出口和产能转移规模更大。 2、促进产能转移和经济结构的战略性调整。 近年来，我国企业通过海外投资向其他发展中国家转移当地需要的成熟技术，转移部分产能，既解决了国外市场的需要，又提升了我国和东道国产业结构，实现双赢。 例如中国石油天然气集团公司按照“立足国内，发展海外，实施国际化经营”的战略目标，积极参与海外石油资源的开发，初步形成了中东及北非、中亚及俄罗斯、南美三大战略区，这其中我国的技术和设备发挥了极大的作用。 3、加强境外资源能源开发合作，充分利用国际资源取得新进展。 我已与30多个国家建立资源能源长期合作关系，与俄罗斯、哈萨克斯坦、沙特、苏丹、澳大利亚、印尼等国的大项目和中长期合作取得突破，在西欧、北非、南美、东南亚、中亚-俄罗斯等海外战略区域建立了年产百万吨以上的原油生产基地；铁、铜、铝、铬、锌等矿种均在境外形成了一定的生产能力。 另外，我企业在境外开展森林资源合作开发、渔业合作也取得较好成效。 4、加快形成中国的跨国公司，增强国际竞争力。 近年来通过实施国际化经营战略，企业的国际竞争力日益显现，全球竞争、销售网络正在构建。 中海油成为印尼最大的海上石油生产者之一，海尔、联想、华为、中兴、TCL、海信、万向等研发能力强、拥有自主知识产权和核心技术的高端产业领域的制造企业，在国际化经营中逐步形成了国际品牌，提升了“中国制造”的品牌影响力和品牌价值。 5、企业国际化经营的经济和社会效益显著。 6、境外经贸合作区建设取得新进展。 目前巴基斯坦海尔家电经贸合作区及赞比亚中国经贸合作区两个合作区已经揭牌运行，泰国罗勇经贸合作区等其他合作区正在积极推进之中。 7、追求互利共赢，实现国际化经营的可持续发展。 我企业在周边、拉美、非洲以及南太一些国家的拓展，已成为新形势下我巩固和发展同这些地区国家的关系、寻求双方利益交汇点的重要途径。 我与有关国家在重大项目上卓有成效的合作，为双边关系提供了重要支撑。 解决未来经济发展面临的突出矛盾需要加大企业国际化力度未来我国经济发展也存在不少困难和问题，特别是能源、资源、环境和土地等方面的严重制约。 解决这些矛盾和问题关键靠落实科学发展观、转变经济发展方式，同时也需要加大推进企业国际化经营的力度，更深入参与经济全球化，更充分地利用两个市场、两种资源，提高参与全球范围内优化配置资源的程度。 第一，缓解国内能源资源约束需要更加大开发海外资源的力度。 我国是资源相对贫乏的国家，如我国人均拥有石油、天然气不到世界人均拥有量的1/8和1/20，在已探明的45种主要有色金属资源中，我国人均储量仅为世界平均水平的一半。 进入新一轮经济增长周期以来，一些重要大宗能源资源供给矛盾加剧，对国际市场依赖加深。 未来，伴随工业化城市化的推进特别是相当一段时间内重化工业的扩张，能源资源矛盾可能还将持续或加剧。 需要推动有实力的企业开展国际化经营，加强海外资源的合作开始与利用。 第二，是缓解国内产能过剩、推动产业升级的需要。 我国新一轮经济周期中，投资扩张加大了产能过剩，据估计目前制造业产能闲置率已经较高，需要加大参与全球产业重组和对外产业转移的力度。 同时，我国从劳动密集型产业到部分高新技术产业的国际竞争力都在不断加强，具有多元化的比较优势，加快国际化经营步伐是产业升级的需要。 第三，是缓解国际贸易摩擦的需要。 我国已进入贸易摩擦高发期。 未来，在我国高投资、低消费的结构性失衡较长时间持续条件下，国内市场竞争还将不断加剧，我国制造业特别是消费品对国外最终需求的依赖也将持续，企业迫切需要开拓国际市场，但却遭到形形色色的贸易保护主义的束缚。 而推进企业国际化经营、加大对外投资合作力度，有利于为当地经济发展和就业做出积极贡献，有利于缓解与有关国家的贸易不平衡，是化解贸易摩擦的重要途径。 第四，提高自主创新能力、建设创新型国家，需要提高企业国际化经营水平。 目前，发达国家都是充分利用外部智力资源和国际化程度最高的国家；进入新世纪以来，芬兰、瑞典等新经济典范其自主创新也都是建立在企业国际化经营基础上，如芬兰只有500万人口却拥有一个国际化程度最高的跨国公司诺基亚。 我国也必须走开放条件下的自主创新之路，不仅要引进来，还要“走出去”。 通过支持有实力的企业对外投资合作、设立产品设计和研发中心、开展海外并购等，提供利用外部智力和研发资源的水平，招揽国外高端人才，锻炼培育自己的国际化人才队伍。 第五，是提高企业核心竞争力的需要。 我国虽然已成为世界工厂，但总体上仍处于国际分工的低端，非价格竞争力不强。 要提高我国在国际产业链、创新链和价值链中的位置，关键是提高产业和企业核心竞争力。 积极开展国际化经营，一是可以学习借鉴国外企业的现代经营模式，在全面深化外部分工作基础上优选培育有竞争优势的主导业务环节，走上基于创新的差异化竞争之路；二是学习引入国外先进的管理方法，实现业务流程再造，建立健全供应链管理体系，实现资源在国内国际范围内的优化配置；三是通过对外投资合作与并购，建立自己的海外营销网络，既改变目前单纯依赖国外中间商的局面，更为建立以市场需求为导向的产品开发设计和研发体系创造条件。 第六，稳步开展服务业国际化经营，加快服务业发展与升级。 “十一五”规划明确提出要加快发展服务业，提高服务业的比重和水平，特别是大力发展生产性服务业。 今年出台的国务院7号文件对加快服务业发展与升级做了全面部署，并将扩大服务业对外开放、积极承接国际服务外包作为发展服务业的重要途径。 为了适应世界服务业信息化现代化全球化的新趋势，我国在着力推动服务业引进来的同时，也不能忽视“走出去”。 要逐步创造条件支持有实力的服务业企业开展国际化经营，在大风大浪中锻炼成长，引入国外服务供应商先进的管理系统、经营理念、软硬件技术以及新的业态，提升服务业创新能力，加快服务业现代化。 第七，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。 跨国公司是经济全球化的主体，在国际贸易、投资、研发、技术交流以及国际生产要素重组与产业转移占据日益重要的地位，而国际知名品牌则是一国产业国际竞争力的重要标志。 我国要加快从经贸大国向强国的转变，由中国制造向中国创造的转变，全面提升在国际分工中的地位，也必须加快培育自己的跨国公司和国际知名品牌。 这就要求我们必须适应形势变化，不断完善相应的战略和政策，不断提高企业国际化经营水平，在参与激烈的国际竞争过程中提高跨国经营企业的实力、能力，孕育培育具备核心竞争力的国际知名品牌。 第八，加快企业国际化步伐也是促进国际收支平衡的需要。 我国近年来外汇储备增长很快，到今年三季度末已超过亿美元，居世界第一位。 而直接投资项目净流入是外汇储备增加的重要来源。 我国目前已经进入直接投资项目净流入减少的阶段，已有能力和条件逐步加快企业国际化步伐，以企业为主体扩大对外直接投资和其他形式的投资，达到缓解国际收支失衡、减轻人民币升值压力和流动性过剩的效果。

酒店管理公司的基本信息

国际公司： 扎兰屯金水湾国际酒店管理集团，香格里拉大酒店， 希尔顿大酒店， 金麒麟大酒店， 海信大酒店， 海天大酒店 ，圣美达集团， 洲际集团 ，万豪国际酒店管理集团， 雅阁酒店管理集团（澳大利亚）， 雅高国际酒店管理集团， 最佳西方国际酒店管理集团， 喜达屋国际酒店管理集团 ，卡尔森酒店管理集团 ，凯悦国际酒店管理集团国内公司： ，锦江国际集团 ，泊顿酒店管理公司 ，粤海酒店管理公司 ，华侨城酒店管理公司 ，香港中旅维景国际酒店管理有限公司 ，上海东方明珠大酒店。 举例：1，万豪 harriott 总部在美国华盛顿，万豪国际集团拥有18个著名酒店品牌，万豪酒店(全面服务酒店)、丽思卡尔顿酒店(豪华级酒店)、万丽酒店(优质酒店)、万怡酒店(高中价酒店)、Residence Inn(长租酒店)、Fairfield Inn(经济型酒店)、SpringHill Suites(高中价套房酒店)、TownePlace Suites(中等价位长租酒店)、Marriott Vacation Club、Horizons, Ritz-Carlton Club及Marriott Grand Residence Club等品牌经营度假式酒店(度假式酒店)及万豪行政公寓(高级酒店式公寓)。 2，温德姆酒店集团（美国）（Wyndham Hotel Group）是世界上最大的酒店集团。 包括十个品牌：Days Inn戴斯, Ramada华美达, Howard Johnson豪生, Super 8速8, Wyndham温德姆, Wingate Inn温格特, Travelodge旅行屋, Baymont Inn贝蒙特, Knights Inn骑士酒店and AmeriHost Inn美国主人客栈。 在全球拥有最大的酒店加盟体系，即TripRewards Days嘉程汇 Inn Worldwide戴斯国际酒店集团。 现代酒店管理集团诞生于20世纪40年代末的欧美国家，在70多年的发展历程中，酒店管理企业已经逐步完成了从小到大、从单一到多元、从国内到国际的发展过程。 根据1993年国家旅游局发布的《饭店管理公司管理暂行办法》，酒店（饭店）管理公司被定性为“以其特有的专业技术、管理人才向酒店输出管理、并独立享受民事权利和承担民事义务的企业法人”。 从管理经营的角度分析，作为提供管理产品的知识型企业，酒店管理公司的主要客户是酒店，其提供的产品包括酒店专业管理模式，以及掌握管理模式的经营管理人员。 酒店业迅猛发展也为本土酒店管理公司的产生和发展提供了市场空间。 一方面，中低档酒店市场扩展迅猛，但管理模式的发展严重滞后，企业需要科学规范管理的需求日益迫切；另一方面，中低档单体酒店大多无力承受国外酒店管理公司的高费用，而国外酒店管理公司的目标市场集中定位于高档酒店。 这些情况都导致了针对中低档酒店管理产品的巨大需求空间。 一些本土酒店管理公司在吸收国外先进管理产品的基础上融合中国实践经验逐步建立起了自己的管理模式，逐渐在中低档酒店市场开辟出了自己的天地。 与此同时，旅游和商务出行市场的进一步扩大，带动了酒店业的大发展，酒店管理产品的买方市场更为开阔；虽然高档酒店市场继续被国外酒店管理公司掌控，但是在中低档酒店市场中，本土化酒店管理公司得到了迅速的发展，并出现了百花齐放的状况。 随着市场的细分，酒店管理公司也随之产生了进一步的细分。 如以国内旅游者为主要目标客户的低端经济型酒店市场，由于市场规模大、需求稳定，在非典过后更是呈现了迅猛的发展态势。 典型的低端酒店酒店管理公司如“锦江之星”、“尚客优”、“如家”、“汉庭”、7天等。 在以商务及家庭出游者为主要目标客户的中档酒店市场，以“星程”“和颐”“骏怡城际酒店”为代表的后起之秀也迅速发展，开始在竞争愈加激烈的酒店管理市场分一杯羹。 酒店管理公司在中国的发展，是以国际酒店管理公司进入内地市场开始的。 改革开放将酒店业推到了国际化的前沿，1982年香港半岛集团接管北京建国饭店，标志着我国单体酒店正式进入专业化、集团化的发展之路。 当时国内酒店的经营管理模式正在努力走出“招待所模式”，尚不具备针对标准化涉外酒店管理经验，而国外酒店管理公司经过几十年的运作，已经有了较为成熟的管理模式，且正处在酒店集团进行全球扩张的阶段，占据了垄断性优势。 在政策放开的情况下，半岛、假日、扬州瑞扬、喜来登等依托于国际著名酒店管理集团的酒店管理公司率先占领了酒店管理尤其是高端酒店管理市场。 20世纪90年代，国际酒店集团加快了登陆中国市场的步伐。 这一时期既是我国旅游业蓬勃发展的阶段，也是国际酒店集团积极扩大市场份额的时期，中国逐渐成为了著名国际酒店集团的集聚地。 进入21世纪初期，国际酒店集团在中国的发展呈现网络化、两极化、本土化的特征，不仅酒店数量大幅增长，而且以全球化战略为前提，追求地区分布、经营格局更加合理化。 在中国市场形成规模和特色的国际酒店集团越来越多，这既是国际酒店业发展的必然趋势，也是全球经济一体化的必然结果。